Syndicat des Professionnels des Fusions et Acquisitions
 
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Comment aborder le premier rendez-vous avec le cédant ?
Jean-Claude PEYRAMAURE TRANSCONSEIL

Tél : 05 56 44 44 93 - Mail : jc.peyramaure@eurallia.fr


La réponse de l'expert


Comme toutes les transactions, la cession d’une entreprise obéit à des règles élémentaires de comportement : le premier contact (on parle en techniques de vente des 5 premières secondes !) détermine souvent le climat ultérieur des discussions et peut influencer leur réussite.
Paradoxalement, c’est principalement à l’acquéreur de créer le climat favorable, car bien que l’entreprise soit "en vente", c’est tout d’abord à lui de "se vendre".
S’il est présenté par un intermédiaire, c’est ce dernier qui prendra les dispositions pour créer un climat favorable : date, échange d’informations préalables, lieu, participants, méthode et objectifs : tous ces paramètres sont loin d’être neutres :

la DATE : un entretien non préparé, sans information préalable réciproque, risque d’aboutir, en plus des pertes de temps, à des erreurs d’interprétation, des malentendus. Le repreneur devra au moins disposer, avant la première rencontre, des éléments essentiels du dossier, et avoir été "briefé" par le conseil intermédiaire. Il saura ainsi sur quel terrain il peut ou non s’aventurer, quelles sont les questions trop sensibles qu’il vaut mieux différer (confidentialité, contraintes personnelles du cédant, etc…). Le prétexte de la communication des bilans n’est en revanche pas suffisant : il est très désagréable à un chef d’entreprise de devoir répondre à des questions d’ordre comptable avant d’évoquer sa clientèle, ses produits ou son personnel, qui sont à ses yeux (et en toute logique) plus signifiants.
De même, s’il le fait devant un inconnu sur lequel il ne détient aucune information, le dialogue sera difficile et pour le moins "retenu".
En résumé, une date prématurée peut être une erreur tactique et la présentation doit être si possible organisée à l’avance.

le LIEU : le cédant est généralement maître du choix du lieu, souvent hors de son établissement pour favoriser la confidentialité (le cabinet de l’intermédiaire s’il en existe un, quelquefois le domicile du cédant). Mais la curiosité légitime du repreneur ne saura se satisfaire d’un unique entretien de courtoisie, et les contraintes logistiques (éloignement géographique du repreneur, calendrier "serré") imposent souvent une première rencontre sur site, avec dans ce cas les précautions d’usage (scénario de présentation aux tiers prédéfini, horaires, déroulement, limites). Il est évident que la communication préalable évoquée plus haut favorisera la confiance du cédant et l’ouverture des "portes". A noter que seules les activités industrielles, ou quelquefois commerciales, justifient une véritable visite approfondie, sans poser de gros problèmes de discrétion (les usines sont fréquemment visitées par de nombreux auditeurs, experts, conseils, etc…). Le refus de laisser visiter ses installations peut généralement s’interpréter comme un manque de confiance de la part du cédant ou, ce qui revient au même, comme un déficit d’information sur le repreneur. Cela peut aussi révéler la "tiédeur" de sa volonté de vendre…

les PARTICIPANTS : hors des réunions tripartites "cédant - intermédiaire(s) – repreneur" déjà évoquées, la présence d’autres acteurs est révélatrice de l’intention des parties : le repreneur accompagné dès le premier entretien d’un conseil (même l’ami d’enfance "expert du secteur") peut apparaître peu autonome et trop "procédurier" aux yeux de la plupart des cédants. Inversement, l’entrée en lice trop tardive des conseils peut compliquer gravement leur tâche, et leur absence peut conduire à des erreurs dans l’engagement des discussions (malentendus sur les composantes du prix, par exemple). Inversement, un cédant accompagné de ses conseils démontre en principe sa volonté de vendre et l’intérêt qu’il porte à l’entretien, sous réserve que la mission du conseil ne soit pas de créer un simple "écran" pour éviter de répondre aux questions. Ne pas oublier d’interpréter la présence (ou l’absence) d’associés, familiaux ou non, s’ils détiennent une participation significative : même si cela est parfois délicat, il est important de déterminer rapidement les réels pouvoirs de décision de l’interlocuteur. L’absence d’un associé égalitaire ou fortement minoritaire, par exemple au sein d’une fratrie ou d’un couple, mérite d’être analysée comme il convient. Même si le premier rendez-vous est souvent restreint par nécessité, il doit rapidement être suivi d’un entretien incluant les véritables décideurs, si ceux-ci ont été identifiés.

METHODE et OBJECTIFS : le repreneur, si les informations préalables lui ont permis de confirmer son intérêt, devra éviter la dispersion des sujets (après la création du climat de confiance évoquée plus haut, qui ne doit pas dépasser ½ heure y compris sa propre présentation). Un guide d’entretien n’est pas inutile, mais il faut éviter à tout prix de s’en servir d’une façon trop ostensible et "scolaire", Le repreneur marquera des points en apparaissant expérimenté et déjà informé sur l’entreprise, méthodique et mais pas procédurier, intéressé mais pas pointilleux. Certains repreneurs pensent utile de faire reformuler voire répéter les informations déjà contenues dans le mémorandum de présentation : à part certains points essentiels appelant des précisions, mieux vaut au contraire montrer que ces informations sont déjà intégrées et que le dossier a été étudié (ne pas oublier que le cédant a généralement investi dans la réalisation de ce dossier… pour gagner du temps par la suite).
Beaucoup de négociations ont échoué suite à des questions mal formulées, perçues par le cédant comme futiles ou inquisitoriales, qui laissent une impression indélébile.

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