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Quelles sont les différentes phases de négociations pour un repreneur d’entreprise et comment les aborder ?
Jean-Claude PEYRAMAURE

Tél : 05 56 44 44 93 - Mail : jc.peyramaure@eurallia.fr


La réponse de l'expert


Les phases de la négociation pour un repreneur

Décrire les phases d’une négociation peut être un exercice purement théorique, tant le contexte diffère d’une affaire à une autre, et tant le moindre aléa peut bouleverser un planning trop parfait.
Le premier conseil à suivre est donc certainement de "coller" à la réalité avec pragmatisme et souplesse, en acceptant les revirements et contraintes matérielles et psychologiques du cédant, et en s’informant régulièrement de la position des différents acteurs (cédant, conseils, prescripteurs, etc...).
En revanche, s’engager dans une négociation sans stratégie ni méthode est une source d’échec probable, et une perte de temps et d’énergie qui peut d’avérer désastreuse, notamment pour choisir efficacement entre plusieurs dossiers.
La démarche sera grandement facilitée si le repreneur est accompagné par un conseil spécialisé ou du moins si le projet lui est présenté par un intermédiaire professionnel, qui veillera au respect des étapes par les deux parties, et les incitera à se concentrer sur l’essentiel.

Le choix préalable

Mieux vaut rappeler qu’avant de s’engager dans une véritable négociation, il est indispensable d’avoir la ferme volonté d’aller jusqu’à son terme (si les étapes s’avèrent positives, naturellement), et donc d’avoir choisi d’écarter les autres dossiers étudiés.
En effet, une négociation est un emploi à plein temps : il est impossible et contre-productif d’en mener plusieurs en parallèle (le cédant et ses conseils le ressentiraient inévitablement et n’accorderaient pas leur confiance).
Cela signifie que les principaux critères d’appréciation (intérêt du "métier" et du modèle économique, adéquation à son propre profil, localisation, enveloppe financière,...) sont favorables, et suffisammment renseignés lors des premières investigations.
On supposera donc que l’entreprise-cible a été sélectionnée à partir d’informations pertinentes et suffisantes (mémorandum de présentation complet, visite(s), recherches d’informations externes, ...). Cette phase d’investigation doit être aussi courte que possible (quelques semaines dans l’idéal).
Le choix peut intrevenir à partir de l’acceptation par le cédant de la lettre d’intention (ce qui justifie son existence et sa rédaction détaillée).

La lettre d’intention

On peut hésiter à considérer la lettre d’intention (L.O.I. pour les initiés) comme une phase des négocations.
S’il est évident qu’elle constitue une avancée déterminante dans la recherche d’un accord, en évitant d’éventuels malentendus, sa principale fonction est d’offrir au repreneur une période d’exclusivité, essentielle pour agir et concrétiser son projet sereinement.
Sauf clauses contraires rarissimes, elle ne constitue pas en effet un engagement juridique ferme et définitif, puisque de nombreux points devront être précisés ultérieurement.
Mais elle permet aux deux parties de marquer les grandes limites de leur engagement et leur volonté d’aller plus loin, avec un calendrier commun.
Un accord verbal et de bonne foi peut donc suffire (et suffit parfois), sous réserve que tous les points essentiels aient été abordés et validés, si possible au minimum sous forme d’un compte rendu de réunion, que les conseils prendront soin de proposer :
  Périmètre de cession (objet, exclusions éventuelles, éléments hors bilan, ...)
  Prix de base et assiette (bilan de référence, prévisionnel, paramètres de révision, etc..)
  Principales conditions suspensives (montage financier et juridique de l’acquéreur) ou résolutoires
  Principes de la garantie de bilan (sans la détailler)
  Engagements particuliers du cédant (assistance, collaboration, départ, non concurrence, ...)
  Calendrier (exclusivité de négociation, dates audits, protocole et closing)
  Attribution des tâches (rédactions, documents à fournir, audits,...)

Les audits de contrôle

L’accord sur la L.O.I. comprend généralement la réalisation de contrôles par l’acquéreur et/ou ses conseils : cette phase essentielle est facilitée quand le cédant (ou plutôt son conseil) a traité et regroupé les données (data-room).
Même si les contrôles peuvent être considérés comme des étapes purement techniques et donc neutres, ils font parties des négociations car il peut y avoir débat sur leur nature, leur portée et la date de leur réalisation.
La logique veut qu’ils soient réalisés avant l’élaboration définitive du protocole (les conclusions de l’audit peuvent en effet orienter certaines clauses et en particulier la garantie de bilan), mais l’exigence de confidentialité et les coûts engagés, quelquefois par les deux parties, font que certains audits ne seront réalisés qu’après l’engagement définitif des deux parties (signature du protocole), imposant alors des clauses de révision du prix, voire de résolution de la cession, si les résultats sont trop différents des déclarations des cédants ou des estimations.

Le repreneur doit adapter cette phase (choix des intervenants, portée de la mission, durée, ...) à la nature de la cible (activité, risques potentiels, ...) et à sa taille, car une démarche disproportionnée peut conduire à des coûts et des contraintes inutiles.
Pour cela, l’identification des points critiques (selon les cas : social, assurances, technique, bâtiments, clientèle, ...) mérite une analyse préalable et une hiérarchisation.
Un repreneur est perçu favorablement quand il sait aller à l’essentiel et démontre qu’il a compris les fondamentaux de l’entreprise-cible.
En s’impliquant personnellement sans trop "sous-traiter" à ses conseils, il peut profiter de cette phase pour améliorer sa connaissance détaillée de l’entreprise, ce qu’il aura peu l’occasion de faire par la suite. Le cas particulier de l’inventaire des stocks mérite d’être évoqué : il est fréquent en effet qu’une transaction s’appuie sur des comptes récents, sans que le repreneur (encore en négociations lors de l’arrêté) n’ait pu ou voulu y assister. Il est au contraire fortement reommandé, moyennant des procédures de confidentialité renforcées, notamment vis à vis du personnel, qu’il y participe, au moins en observateur, pour éviter toute contestation ultérieure et pour profiter d’une occasion unique de comprendre le fonctionnement quotidien de l’entreprise.
Sur un plan psychologique, il est essentiel de bien informer les cédants (souvent inquiets) sur la nature et le déroulement matériel des contrôles (autant que possible sur documents et hors site). Une procédure mal préparée, mal comprise ou menée de façon cavalière ou inappropriée (recherche superflue du détail, questions déjà renseignées,...) est souvent la cause de tensions et parfois même de rupture des négociations. Les intervenants doivent donc être parfaitement "brieffés" au préalable par le repreneur, qui doit garder la maîtrise des opérations, les suivre de près et les réorienter si nécessaire.

Le protocole

La rédaction du protocole (généralement assurée par les conseils du repreneur, ou par l’intermédiaire spécialisé selon accord des parties) doit être le reflet sincère du déroulement et de l’aboutissement des négociations, sachant que certaines clauses, qui s’imposent au rédacteur par nécessité de clarté et de cohérence, peuvent susciter des interprétations et de nouveaux débats.
Les contrôles réalisés avant la rédaction (souvent parallèlement) peuvent orienter certaines clauses (révision de prix, conditions suspensives, garanties, conventions annexes,...), toute l’habileté du négociateur étant de présenter adroitement et opportunément ses conclusions pour les faire admettre.
C’est la phase ultime des négociations, et la plus délicate pour les deux parties, car elles sont ensuite définitivement engagées.

Les hésitations, tensions, voire altercations surgissent alors, souvent pour des sujets mineurs au regard de l’enjeu principal. Il convient donc de s’entourer de précautions pour que les aspects psychologiques (angoisse, influence de l’entourage, ...) ne dominent pas les aspects rationnels et la volonté profonde d’aboutir :
  cadre approprié (impérativement hors des locaux de l’entreprise, confort, ressources bureautiques),
  disponibilité totale des acteurs (pas d’autres engagements, ni de contacts avec l’extérieur)
  organisation de pauses (une réunion de mise au point finale, surtout suivie des signatures, dure plusieurs heures, et les pauses permettent d’évacuer certaines tensions, inévitables)

Il est indispensable que les négociations soient bien closes définitivement et sans recours par la signature du protocole : aucun élément de la transaction ne doit rester imprécis ou à débattre (en particulier en misant sur l’application de la garantie de bilan pour compenser certains points).
Le formalisme imposé par les conseils (relectures à haute voix, paraphes de nombreuses annexes, ...), souvent perçu comme une corvée facultative (par les deux parties), doit donc être respecté.
Il est également important de leur laisser le soin de mener les discussions, en laissant parfois volontairement certains points de côté pour les aborder seulement au moment opportun, même si la patience des acteurs concernés est mise à rude épreuve.


Jean-Claude PEYRAMAURE
TRANSCONSEIL
Membre Réseau EuRallia

En partenariat avec Fusacq