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Comment bien négocier un mandat de cession ?
Jacques BENILAN CAPI CONSEIL

Tél : 01 45 63 93 64 - Mail : benilan@capi-conseil.fr


La réponse de l'expert


La réponse à cette question légitime mérite une vraie analyse, notamment pour les irréductibles de la cession directe. Cette analyse a été confiée à un ancien chef d’entreprise qui avait pourtant vendu tout seul son affaire, sans intermédiaire et à ses cadres et, puis est devenu analyste du premier fonds d‘investissements de la planète. Il a enfin créé depuis une dizaine d’années son propre cabinet de transmissions de pme : il sait donc au moins de quoi il parle!

C’est bien lorsque que l’on fait ce métier que l’on peut saisir l’ampleur de la question et tenter d’y apporter une réponse pertinente, complète et qui se veut éthique !

Un mandat de vente, c’est un contrat entre un chef d’entreprise se portant fort de ses actionnaires ou associés et un consultant professionnel de la transmission d’entreprises. Ce contrat définit les modalités du mandat par lequel le consultant reçoit mission de réaliser la vente des titres de l’entreprise.

Pour préciser le sujet il faut aborder différemment la situation, selon la personnalité du cédant, qu’il soit un « serial entrepreneur » ou un « futur retraité », sa psychologie et ses réactions seront alors très différentes.

Cas du « serial entrepreneur »

Le monde moderne ouvre un champ immense aux dirigeants ambitieux et encore dans la dynamique de l’âge, qui ont appris à mesurer le risque de l’entreprise et à le prendre de manière répétitive, acquérant dans l’objectif d’une revente. En règle général ce type de cédant n’a pas encore d’héritier susceptible de lui succéder, a un style de vie intense, orienté sur quelques valeurs qu’il juge essentielles, avec un large principe de délégation et aussi un large champ de compétences. Deux cas se présentent alors à lui :

1er cas, il a détecté dans l’entreprise un cadre émergent qui pourrait lui succéder, mais par définition n’a pas les moyens de lui racheter seul l’affaire : sa logique doit alors l’entraîner à se focaliser d’abord sur ce repreneur, puis à trouver directement un fonds d’investissement avec lequel il montera un « MBO » (reprise par un manager travaillant déjà dans l’entreprise). S’il maîtrise le savoir-faire pour mettre les fonds en concurrence, il n’a besoin de personne ; sinon il aura tout intérêt à définir une mission ciblée, à faible taux de rémunération (par exemple 3% du montant de l’opération) et à la confier, en exclusivité, à un professionnel de la transmission qui saura séduire les fonds mieux que lui. La durée pourra être limitée à 4 mois et ses 3% lâchés à l’intermédiaire seront largement récupérés par les conditions plus avantageuses qui seront négociées. En outre, il y aura consacré un minimum de temps et d’énergie, sous la condition toutefois que ce dernier soit bien choisi, parce qu’il a effectivement une maîtrise complète de sa mission, qui inclura :
- un audit sérieux de l’entreprise,
- une analyse financière que les fonds sauront apprécier,
- voire une évaluation s’il en a l’autorité,
- puis une capacité à sélectionner et à ouvrir les portes des dits fonds d’investissements, avec un relationnel qu’il devra prouver aisément ...



2ème cas : il lui faut un repreneur externe et dans ce cas ou bien il a une cible clairement identifiée et immédiatement accessible, concurrent, client ou fournisseur et il a intérêt à lancer une approche personnelle et directe. Mais après un ou deux échecs, conscient du coût du temps perdu et de sa dépense d’énergie, et même s’il a lui même la compétence pour conduire cette mission, il aura intérêt à trouver le bon intermédiaire et à lui confier un mandat, dont il prendra soin de limiter la durée à six mois renouvelables.

La pire erreur serait de vouloir conduire lui-même sa cession en plaçant des annonces notamment sur internet surtout si c’est gratuit … ce qu’il ne doit pas ignorer c’est que les sites gratuits ne lui amèneront que des curieux, donc beaucoup de temps perdu et pas les acheteurs sérieux qui ne perdent pas ainsi leur temps. Et surtout parmi ces curieux, immanquablement des clients ou fournisseurs voire le personnel de l’entreprise… bonjour les dégâts !

Le « bon intermédiaire » ne sera pas le premier venu, dont le seul savoir-faire est en général son propre marketing. Il devra en effet réunir les compétences nécessaires pour savoir présenter l’entreprise et en négocier la vente à un repreneur, personne physique ou professionnel du métier, puis aux éventuels fonds d’investissements qui l’accompagneront, ainsi qu’au banquier amené à apporter la dette senior de l’effet de levier.

Ce savoir-faire passera par la maîtrise des trois étapes suivantes :

Etape 1 ==> Etudier l’entreprise pour produire un « selling memorandum » ou mieux une véritable étude industrielle et commerciale, hautement souhaitable pour éviter les perturbations ultérieures répétées au sein de l’entreprise, perturbations que l’on peut imaginer si le dirigeant décide de présenter lui-même son affaire à chaque repreneur successif … Si le travail d’étude est sérieusement conduit, il est logique de le rémunérer par une avance sur la rémunération de succès ; cette « avance » présente deux avantages : facturée comme un audit, elle est à la charge de la société à vendre, donc finalement payée par le futur repreneur ; mais surtout elle a l’intérêt d’engager l’intermédiaire à une véritable obligation de résultat. En outre, côté acheteur, une étude vraiment sérieuse pourra convaincre et séduire rapidement le décideur et on a vu des cessions se conclure sur de telles bases en un temps record et sans perturbations dans l’entreprise.

Etape 2 ==> Savoir trouver et sélectionner les bons repreneurs, à la fois les professionnels du métier ou proches mais aussi les cadres dirigeants, décidés voire formés à une reprise avec plusieurs centaines de milliers d’euros en poche, un bagage sérieux même s’ils n’ont pas encore été leur propre patron et ayant donc décidé que quoiqu’il arrive, le prochain employeur ce serait eux !

Etape 3 ==> Enfin, savoir les convaincre que c’est LEUR AFFAIRE mais qu’en plus ils sont en concurrence, parce que c’est LA BELLE AFFAIRE. C’est tout l’art du professionnel de le leur faire accepter, ce qu’aucun cédant ne pourra jamais faire lui-même ! Et finalement, accompagner les deux parties jusqu’à l’accord parce qu’il aura établi une vraie confiance entre eux avant de passer le dossier aux experts comptables qui feront les audits ou « due diligences » puis aux avocats qui rédigeront les actes.

Cas du futur retraité

La majorité des transmissions d’aujourd’hui se font encore lorsqu’un dirigeant, avant d’atteindre l’âge de la retraite, se préoccupe de céder à temps et donc dans les meilleures conditions son entreprise. Il est de fait patent qu’après 60 ans environ, presque tous les chefs d’entreprise voient (ou pire, ne voient pas …) décliner leurs compétences en création de valeur, rares sont ceux qui en ont en conscience à temps car c’est inéluctable !

Il doit alors successivement explorer trois pistes :

- 1ère piste : un héritier familial existe : s’il a la compétence et peu importe s’il voit les choses différemment de son père, le sujet doit être abordé avec lui, et éventuellement avec les autres héritiers pour définir une succession familiale. Un conseil particulier de nature patrimoniale et fiscale est alors pratiquement indispensable, réservé au notaire, au gestionnaire de patrimoine ou encore au « family office » pour gérer l’ensemble des données liées à l’ensemble du patrimoine, à l’âge du dirigeant , à ses intentions et aux complexités du droit successoral.

- 2ème piste : pas d’héritier, mais dans l’entreprise un collaborateur capable de succéder, même s’il n’a pas de fortune personnelle, c’est la meilleure solution. On retombe alors dans le 1er cas présenté plus haut pour les « serial entrepreneurs », un MBO doit être monté, on a vu comment le réussir.

- 3ème piste : ni héritier, ni collaborateur capable de succéder. Il faut alors se résoudre à vendre l’entreprise, et c’est là que, classiquement le problème se pose : seul, ou avec un intermédiaire, mais comment trouver le bon …

Le faire tout seul, c’est possible si on a déjà la piste, mais à condition de faire le choix de vendre avec une décote sur le prix « marché». Mais le plus souvent le dirigeant envisagera de confier la cession à son conseil habituel …

Le plus souvent, il s’agira d’une erreur ! En effet, si c’est l’expert-comptable, il pourra être tenté de remplir cette mission bien que manquant d’expérience dans ce domaine, parce qu’il croit savoir mieux que personne ce que vaut l’affaire. Mais il ne saura, dans la plupart des cas, pas prouver aux acquéreurs que l’entreprise n’a pas seulement une valeur comptable, il n’aura pas forcément de relations solides dans le milieu des transmissions et il y a fort à parier qu’il éprouvera de nombreuses difficultés à mener à bien cette mission plutôt rare pour lui… sauf s’il la conduit en partenariat avec un spécialiste !

Si c’est le banquier, il saura tout promettre parce que par définition la banque réunit, au siège ou ailleurs, toutes les compétences. Mais il s’avèrera la plupart du temps que son « selling mémorandum » est bien pauvre et qu’ensuite, ce n’est pas du tout son métier de trouver les bons candidats à la reprise ni de les mettre en concurrence coordonnée.

Si c’est l’avocat, il aura vraisemblablement les mêmes difficultés d’un manque relationnel qui n’est pas celui de ses missions habituelles, même si à la fin, au moment de la rédaction des actes, sa présence deviendra nécessaire et même appréciée car il connaît parfaitement l’entreprise.

Enfin si c’est le notaire familial, il aura en général la sagesse de dire que ce n’est pas son métier, car il ne saurait rechercher un repreneur que dans le champ limité de sa clientèle, voire auprès de confrères proches et il est rare que cela soit la bonne piste.

Le bon intermédiaire sera donc un professionnel de la transmission, et nous avons défini plus haut le bon déroulé en trois temps qu’il doit envisager pour toute mission.

L’attention du dirigeant doit être attirée sur le fait que bien que la profession des consultants en haut de bilan ait été récemment réglementée avec la création du statut obligatoire de CIF, la mise en place de cette grande nouveauté se fait progressivement et il existe encore de multiples arnaques dont voici quelques exemples.

Un professionnel qui a une solide action de marketing et une première image omniprésente n’est pas un gage de sérieux ; s’il déclare « signer » 300 mandats par an, qu’il vous demande 10.000 € de « retainer fee » ou acompte à la signature et si vous pouvez vérifier dans les bases de données que son chiffre d’affaires annuel est de 3 millions d’euros, il est facile de comprendre que ce n’est pas le bon intermédiaire, en tout cas pour vous, même s’il gagne beaucoup d’argent !

Un autre, tout aussi bon en marketing, se présentera spontanément et vous dira que votre société vaut un prix que votre expert-comptable mettra fortement en doute, mais que pour cela il suffit (lui aussi) de lui payer un acompte au départ de quelques milliers d’euros, vous devriez aussi vous interroger avant de signer !

En règle générale, un mandat vendeur se rémunère au succès par un pourcentage du prix global de vente, selon un barème qui pourra être :
- 5% jusqu’à 1,5 million d’euros
- 4% de 1,5 à 3 millions d’euros
- 3% de 3 à 4,5 millions d’euros
- 2% de 4,5 à 6 millions d’euros
- et 1% au delà.
Il est à noter que ces pourcentages peuvent être plus élevés si le prix de vente est faible, inférieur à 500.000 euros par exemple.

Que des avances soient demandées sur cette rémunération, cela peut se concevoir en fonction du coût de véritables prestations que le mandataire peut être amené à engager, la première étant le temps à consacrer à une vraie étude de l’entreprise, si elle justifie un audit industriel et commercial, une analyse financière percutante et, si ses références le lui permettent, une évaluation par les méthodes pertinentes comparées. Il est aussi d’usage d’avancer par la société cible le remboursement des avances de frais de déplacement s’ils sont significatifs, au fur et à mesure de leur engagement.

De même un chef d’entreprise vendeur peut être réticent à l’idée de devoir accorder une exclusivité. En quoi se justifie-t-elle alors qu’un agent immobilier vend en règle générale sans la demander ? Tout simplement parce que les contraintes ne sont pas les mêmes, pour le mandataire d’abord, car il a un travail important de compréhension de l’entreprise à fournir s’il veut vraiment aller au bout de sa mission. Mais aussi et surtout pour les éventuels repreneurs : l’énergie qu’ils vont devoir consacrer à l’étude d’un dossier avant de le voir aboutir est telle que les bons repreneurs ne se lanceront jamais si le mandataire ne s’est pas assuré d’une exclusivité ; en outre c’est la façon qu’a le cédant de prouver sa volonté de vraiment aboutir, car trop nombreux sont les indécis !

Nous conclurons en présentant un aspect fondamental de la façon dont le mandataire qui réussit doit prendre sa mission : celle-ci n’est en effet pas terminée à la signature de la vente ; certes il reçoit alors ses honoraires et peut disparaître, mais s’il n’a pas travaillé dans une éthique irréprochable, il y aura ensuite un réel risque de conflit au titre de la garantie de passif. L’intermédiaire négligent sera le premier à devoir rendre compte au juge. C’est d’ailleurs en bonne conscience de la nécessaire couverture de ce risque que le nouveau statut du CIF lui impose une assurance garantissant sa responsabilité civile professionnelle à un niveau subséquent.

Ceci veut dire que le bon professionnel n’est pas celui qui ne serait qu’un bon vendeur, même et surtout meilleur que les autres. C’est uniquement celui qui saura instituer la confiance d’abord avec le chef d’entreprise cédant dans le cadre du mandat vendeur. Mais ensuite, avec tout autant d’importance, il devra créer un climat de confiance avec un ou des repreneurs ; il devra enfin les piloter en concurrence coordonnée et c’est parce qu’il saura faire passer cette confiance entre le cédant et un des repreneurs au moins, que l’un et l’autre seront gagnants.


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