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Faut-il donner une exclusivité à un intermédiaire et lui verser des front fees ?
Jean-Claude PEYRAMAURE TRANSCONSEIL

Tél : 05 56 44 44 93 - Mail : jc.peyramaure@eurallia.fr


La réponse de l'expert


Tout d’abord un bref rappel de définitions s’impose :

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l’exclusivité intégrale c’est, pour le cédant d’une entreprise, s’engager à confier à un intermédiaire (juridiquement mandataire et donc déontologiquement et professionnellement apte à signer un tel contrat), l’ensemble des démarches de communication, de présentation du projet aux acquéreurs potentiels, et de négociation. Si le contrat ne contient aucune exclusion contraire, tout acquéreur, même détecté par le cédant, devra traiter avec l’intermédiaire mandaté et, même si ce n’était pas le cas, la rémunération de ce dernier sera due.
Toutes conventions particulières sont possibles, comme par exemple des honoraires réduits si l’acquéreur n’est pas détecté par le mandataire, ou s’il est déjà connu et désigné au contrat.

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Une exclusivité partielle peut prévoir que le cédant sera autorisé à traiter directement avec certains contacts personnels, actuels ou à venir, mais que le caractère unique de l’intermédiaire est garanti pour les autres démarches.

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La non-exclusivité totale signifierait que le cédant est libre de confier la mission à quiconque, ou de traiter seul, les différents intermédiaires devant alors en temps utile faire reconnaître la paternité de leurs contacts.

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Les "front fees" sont des honoraires versés en début de mission, pour couvrir une partie des frais de constitution de dossier et de recherche. Ils sont généralement exprimés forfaitairement, leur montant étant déterminé en fonction des études préalables à réaliser, des données fournies à l’intermédiaire, et de la complexité des démarches spécifiques au projet.


Concernant l’exclusivité :

Certains chefs d’entreprise peuvent croire préférable de confier une mission simultanément à plusieurs opérateurs, pensant ainsi multiplier leurs chances de succès.

Ceux qui ont déjà vécu une cession réussie peuvent témoigner (mais hélas à posteriori) dans la plupart des cas, de l’inutilité, voire de la contre-productivité d’une telle conception. En effet, une cession d’entreprise n’est pas une course de vitesse ni une chasse aux contacts en nombre. Elle doit s’organiser dans la sérénité et la confidentialité, vers des cibles aussi précises que possible.
L’intermédiaire agit plus efficacement quand il est certain de maîtriser l’information, par un canal unique dans les deux sens, pour éviter dispersions, "fuites" et malentendus. En effet, une entreprise est facilement identifiable, ce qui met en danger la discrétion des démarches dès lors que plusieurs repreneurs se trouvent en concurrence sur des pistes parallèles : ils chercheront à vérifier leur position, que leur interlocuteur direct, s’il est non-exclusif, ne pourra pas leur garantir.

Un repreneur sérieux ne s’intéressa réellement à un projet que s’il a la certitude que son interlocuteur maîtrise la négociation. Un intermédiaire qualifié privilégie les dossiers qu’il maîtrise, et auxquels il pourra allouer le temps et les moyens nécessaires. La prétendue recherche d’efficacité, par pluralité d’intervenants, produira donc l’effet inverse en générant confusion et démotivation réciproque.

Certains dossiers non-exclusifs peuvent ainsi devenir connus de tous, et risquent donc d’être délaissés et finalement dévalorisés.

Il faut savoir d’autre part que la plupart des spécialistes en cessions-acquisitions fonctionnent en réseau, et interpellent leurs confrères et les différents acteurs du marché pour détecter des contreparties : un intermédiaire unique peut donc avoir accès facilement à l’ensemble du marché exprimé, avec le complément de ses approches directes, sans que le cédant ait à multiplier ses propres contacts, gagnant ainsi en disponibilité et confidentialité.
Il est aussi à noter, en cas d’absence de résultats, que les contrats de mission sont toujours limités dans le temps, et qu’il est toujours possible d’y mettre fin à l’échéance (durée initiale généralement d’une année, adaptable à chaque cas).
Mais si le résultat tarde, c’est plus parfois parce que l’entreprise est difficile à céder (localisation, activité, structure financière ou humaine, etc…) que par manque d’action de l’intermédiaire, qui est d’autant plus motivé pour faire aboutir un dossier qu’il y a déjà investi beaucoup de temps.

Une non-exclusivité peut à la rigueur se concevoir dans le cas d’approches spécifiques, notamment par zones géographiques : tel cabinet spécialisé et implanté sur un pays peut en effet agir sans interférer avec d’autres cabinets, orientés différemment, sous condition que les règles du jeu soient clairement et contractuellement définies au départ de la mission.

La non-exclusivité peut aussi s’appliquer au cas des mandats d’acquisition : la mission confiée à l’intermédiaire est généralement orientée vers une cible ou une catégorie de cibles précises mais avec la possibilité d’opérations multiples (par ex. groupe en croissance externe par build up).

En résumé, pour bien céder une entreprise, mieux vaut choisir avec soin un intermédiaire unique, véritable partenaire-conseil, affichant expérience et méthodologie, qui rendra compte du déroulement de sa mission et coordonnera l’ensemble de l’opération de cession.

Concernant les "front fees", ou honoraires initiaux :

La rémunération principale des intermédiaires est naturellement due en cas de succès et versée lors de la conclusion de la cession.
Cependant, la mission d’un conseil spécialisé en cession-acquisition d’entreprises ne se limite pas, comme c’est généralement le cas par exemple dans le secteur immobilier, à organiser des visites et à défendre un prix fixé par le cédant sur un marché très "référentiel".

Il lui faudra généralement :

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concevoir un dossier de présentation complexe, dont les éléments devront préalablement être rendus anonymes, et qui servira de base de travail au repreneur et à ses financeurs.

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faire une étude d’évaluation (différente pour chaque cas), qui exige des compétences d’analyse de haut niveau dans toutes les fonctions de l’entreprise, et non seulement financières,

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étudier et présenter un projet où le prix est loin d’être le seul argument (collaboration du cédant, aspects patrimoniaux, finançabilité, garanties, etc…)

C’est pourquoi la plupart des intermédiaires exigent une rémunération au moins partielle de cette mission initiale, qui peut représenter de quelques jours à plusieurs semaines de travail. Cette rémunération confirme également l’implication du cédant dans le projet, qui est un des gages de succès final.
Elle permet de consacrer le temps et les moyens nécessaires à l’analyse et à la préparation de la cession, dont l’impact positif se retrouvera dans la qualité de la sélection du repreneur et de son montage juridique et financier, et dont le cédant bénéficiera également pour orienter la gestion de son entreprise pendant la période de recherches et optimiser sa valeur.

Il est évident que ces honoraires préalables sont plus logiques en cas d’exclusivité, leur duplication étant coûteuse, pour une efficacité supplémentaire hypothétique.


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